Boa parte das organizações ainda baseia o modelo de gestão das pessoas nas mesmas normas e procedimentos que valiam no princípio da era industrial, o que tende a desmotivar os talentos

Se você acredita no que a Delloite – auditoria e consultoria financeira – escreveu no relatório “The 2009 Shift Index”, a capacidade de aproveitar o conhecimento e a informação representa a coisa mais importante para manter o sucesso das organizações em longo prazo. Para isso, no entanto, o primeiro passo é a empresa atrair e reter profissionais talentosos e apaixonados.

As companhias precisam de pessoas que queiram participar no sucesso da organização e que estejam dispostas a assumir riscos. Mas o que se vê na prática é que os melhores funcionários abandonam as grandes empresas por conta de problemas culturais, estilo de gestão e uma burocracia que torna o ambiente opressivo e controlador.

Para muitas das companhias que analisam novas oportunidades e buscam espaços ainda não explorados de mercado, ter – e reter – funcionários talentosos transformou-se em um desafio. E você, como gestor, já se perguntou como as políticas e regras podem ajudar a direcionar os melhores profissionais logo que eles entram na companhia?

Segue uma lista do que as empresas fazem, tradicionalmente quando contratam um profissional:

– Fornecem um PC em até quatro semanas depois da chegada do profissional
– Oferecem um manual de procedimentos e políticas
– A área de recursos humanos faz uma apresentação na qual conta a história da companhia
– Cria-se um espaço de trabalho para esse profissional – na maior parte dos casos, as celas de prisão são mais agradáveis do que esses ambientes
– Gera-se um documento com a rotina corporativa – inovação e paixão não são citados

Muito do que se usa hoje em termos de gestão de pessoas e de boas práticas teve origem na época da revolução industrial (no século 19), com base em modelos de comando e de controle, uma produção padronizada e um gerenciamento reativo a riscos. Hoje, no entanto, o envolvimento dos profissionais com o trabalho e o estilo de vida dos funcionários não combinam mais com essa mentalidade.

Não é de se assustar, portanto, que tantos profissionais das gerações X (que nasceram entre 1965 e 1980) e Y (nascidos na década de 80 em diante) sofram tanto para se integrar efetivamente nas organizações e obter resultados compatíveis a seu potencial em empresas lideradas por Baby Boomers (que nasceram entre 1946 e 64) e que ainda estão na era industrial.

Nessas companhias da era industrial, quando se fala de políticas e procedimentos existe uma tendência de criar e implementar práticas básicas de negócio e que pensem apenas no presente. Em alguns casos, mesmo com toda a capacitação dos gestores e do profissionais da área de recursos humanos eles não conseguem antecipar as responsabilidades para o caso de uma crise que possa acontecer no futuro. Então, ao longo dos anos, conforme os problemas acontecem, adicionam-se políticas e procedimentos para atendê-los, sejam eles novas regulamentações ou eventos pontuais.

Depois de uns poucos anos, as empresas que agirem dessa forma tendem a entrar no mesmo estágio em que se encontram as grandes organizações atualmente: o acúmulo de anos de boas intenções e de melhores práticas minaram a paixão e a vibração dos profissionais que, supostamente, deveriam construir o futuro da companhia.

Assim, quem planeja absorver e reter pessoas que possam direcionar o pensamento  para estratégia e inovação, deveria montar uma lista com quais os procedimentos e as políticas realmente essenciais. Esse documento deve prever não só os riscos da operação no dia a dia, mas também o custo de longo prazo para adicionar outras regras.

Prepare-se para analisar os problemas relacionados à área de recursos humanos e questões regulatórias não só do ponto de vista de custos e riscos de se fazer as mudanças na política vigente, mas também quanto aos efeitos em longo prazo de mitigar cada problema e as crises com um outro conjunto de políticas e procedimentos. Para o futuro, menos pode ser mais para as regras corporativas.

Finalmente, encontre formas de desafiar os profissionais com responsabilidades que não se assemelhem em nada à relação entre pais e filhos. Por exemplo, fugindo do modelo de criar um esquema rígido de horas de trabalho. Acima de tudo, se o gestor não pode confiar que o funcionário é alguém responsável e que trabalha bem sem a necessidade de um acompanhamento constante nem deveria tê-lo contratado.

Por outro lado, não espere que os erros e as confusões para buscar e reter talentos possam ser reduzidos por políticas e procedimentos. Contrate apenas profissionais talentosos e que consigam tomar conta de suas carreiras por conta própria.

fonte: CIO